Enquanto o Mapa de Sistemas mostra a lógica do negócio (cadeia de valor externa), esta vista mostra a lógica da equipe: doze variáveis comportamentais que explicam por que a área de Finanças se mantém em modo operacional ou consegue se mover para um modo estratégico. As setas indicam loops causais — R reforça o efeito (círculo virtuoso ou vicioso), B equilibra (estabiliza ou reduz). A intervenção proposta (Consultoria Eduardo / noise.os) aparece como um nó distinto — ela insere um ponto de inflexão no sistema.
Do ponto de vista de um investidor ou credor, o negócio TAESA é um pipeline: o ativo é entregue, opera com disponibilidade, garante a RAP regulatória, forma percepção de risco, precifica o custo de capital, e abre (ou não) a próxima rodada de expansão. Esta vista mostra a cadeia de valor em linguagem de sistema + os KPIs que encadeiam uma etapa à seguinte.
Cada indicador abaixo é a "moeda" entre duas etapas da cadeia — o que acontece em uma etapa só chega na próxima passando por este KPI. Se o KPI falha ou é pouco visível, o fluxo de valor quebra.
Sete processos macro sustentam a operação financeira de TAESA. Cada um tem uma área proprietária no organograma. Esta vista mostra a correspondência processo ↔ área, o que o processo produz, e os perfis envolvidos — a base para reconhecer onde o trabalho transacional pode sair para o CSC e onde a competência estratégica precisa crescer.
Cada card abaixo é uma área do organograma. Dentro dela, os papéis já ocupados por pessoas específicas no modelo atual. Papéis em azul são os que concentram responsabilidade estratégica — os que, na migração do transacional para o CSC, precisam ser reforçados ou redesenhados, não esvaziados.